Sicherheitskultur gezielt entwickeln: Wie Unternehmen die Bradly-Kurve praktisch nutzen können

Sicherheitskultur zwischen Regelwerk und gelebter Realität

In vielen Unternehmen besteht heute ein hoher organisatorischer und regulatorischer Reifegrad im Arbeitsschutz. Managementsysteme nach ISO 45001 sind implementiert, Gefährdungsbeurteilungen dokumentiert und umfangreiche Sicherheitsregelungen etabliert. Gleichzeitig zeigt sich in der betrieblichen Praxis häufig ein widersprüchliches Bild: Trotz formalisierter Prozesse ereignen sich weiterhin Arbeitsunfälle, Beinaheunfälle oder unsichere Handlungen. Sicherheitsregeln werden situativ umgangen, Risiken nicht offen kommuniziert oder Sicherheitsvorgaben unter Zeitdruck relativiert. Diese Diskrepanz verdeutlicht eine zentrale Erkenntnis moderner Sicherheitsforschung: Sicherheit entsteht nicht allein durch Regeln, sondern vor allem durch die Art und Weise, wie Organisationen Sicherheit kulturell verstehen und im Alltag tatsächlich leben.Die Entwicklung der Sicherheitskultur gewinnt daher zunehmend an strategischer Bedeutung. Unternehmen erkennen immer stärker, dass nachhaltige Sicherheit nicht ausschließlich durch technische oder organisatorische Maßnahmen erzeugt werden kann, sondern maßgeblich von sozialen, psychologischen und kulturellen Faktoren abhängt. Besonders in Branchen mit komplexen Arbeitsbedingungen – etwa in der Bauwirtschaft, Industrie, Logistik oder Energieversorgung – entscheidet die Sicherheitskultur häufig darüber, wie Mitarbeitende unter Unsicherheit, Zeitdruck oder Zielkonflikten handeln.Ein etabliertes Modell zur Beschreibung dieser kulturellen Entwicklung ist die Bradley-Kurve. Sie bietet Unternehmen eine praxisnahe Orientierung, um Sicherheitskultur systematisch zu analysieren, Entwicklungsstände zu erkennen und gezielte Veränderungsprozesse zu gestalten.

Die theoretischen Grundlagen der Sicherheitskultur

Der Begriff der Sicherheitskultur entwickelte sich insbesondere infolge schwerer Industrie- und Reaktorkatastrophen. Einen wesentlichen Wendepunkt stellte die Analyse der Reaktorkatastrophe von Tschernobyl im Jahr 1986 dar. Im Bericht der International Atomic Energy Agency (IAEA) wurde erstmals ausdrücklich festgestellt, dass nicht ausschließlich technische Fehler zum Unfall geführt hatten, sondern insbesondere organisatorische Schwächen, Führungsdefizite und kulturelle Probleme innerhalb der Organisation.Seitdem entwickelte sich Sicherheitskultur zu einem interdisziplinären Forschungsfeld zwischen Organisationspsychologie, Soziologie, Arbeitswissenschaft und Sicherheitsmanagement. Sicherheitskultur beschreibt dabei die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Einstellungen und Verhaltensmuster einer Organisation im Umgang mit Sicherheit und Risiken.Edgar Schein, einer der bedeutendsten Vertreter der Organisationskulturforschung, beschreibt Kultur als ein System gemeinsamer Grundannahmen, das sich Gruppen im Laufe ihrer gemeinsamen Problemlösung aneignen. Diese Grundannahmen wirken häufig unbewusst und beeinflussen maßgeblich Entscheidungen und Verhalten innerhalb von Organisationen. Übertragen auf den Arbeitsschutz bedeutet dies, dass Mitarbeitende sich nicht ausschließlich an formalen Vorgaben orientieren, sondern vor allem an den tatsächlich gelebten Prioritäten und Verhaltensmustern innerhalb ihres Arbeitsumfeldes.

Die Bradley-Kurve als Modell organisationaler Reife

Vor diesem theoretischen Hintergrund beschreibt die Bradley-Kurve Sicherheitskultur als einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess organisationaler Reife. Das Modell unterteilt Sicherheitskultur in vier Entwicklungsstufen: Reaktiv, Abhängig, Unabhängig, Interdependent. Die Grundannahme des Modells besteht darin, dass Unternehmen unterschiedliche kulturelle Reifestufen aufweisen können und sich Sicherheitsverhalten mit zunehmender kultureller Entwicklung verändert. Dabei geht es nicht ausschließlich um die Einhaltung von Sicherheitsregeln, sondern vielmehr um die Frage, warum Menschen sicher handeln und welche organisationalen Rahmenbedingungen dieses Verhalten fördern oder behindern.

Die reaktive Sicherheitskultur: Sicherheit als Reaktion auf Ereignisse

Organisationen auf der reaktiven Entwicklungsstufe beschäftigen sich überwiegend erst nach Vorfällen mit Arbeitsschutz. Sicherheit wird primär als gesetzliche Verpflichtung oder notwendige Formalität verstanden. Häufig dominieren kurzfristige wirtschaftliche Ziele, Produktionsdruck oder operative Zwänge den Arbeitsalltag. Typische Aussagen in solchen Organisationen lauten beispielsweise:

• „Bisher ist doch nichts passiert.“

• „Dafür haben wir gerade keine Zeit.“

• „Das machen wir schon immer so.“

• „Erst einmal muss der Auftrag fertig werden.“

In der Praxis zeigt sich dies häufig auf Baustellen oder in Produktionsbereichen. Beispielsweise werden Absturzsicherungen nicht vollständig genutzt, weil der Aufbau Zeit kostet. Persönliche Schutzausrüstung wird situativ weggelassen, um Arbeitsabläufe zu beschleunigen. Gefährliche Improvisationen entstehen, weil Material fehlt oder Termine eingehalten werden müssen.Besonders problematisch ist dabei der Effekt der sogenannten „Normalization of Deviance“. Dieser Begriff beschreibt die schrittweise Normalisierung unsicherer Verhaltensweisen. Wenn Regelabweichungen über längere Zeit ohne negative Konsequenzen bleiben, werden sie zunehmend als akzeptabel wahrgenommen.Ein typisches Beispiel aus der Baupraxis ist die Nutzung improvisierter Aufstiegshilfen anstelle zugelassener Zugänge. Obwohl Mitarbeitende wissen, dass dies gegen Sicherheitsvorgaben verstößt, etabliert sich das Verhalten im Alltag, wenn es wiederholt „gut gegangen“ ist. Dadurch verschiebt sich schrittweise die Wahrnehmung dessen, was innerhalb der Organisation als normal oder akzeptabel gilt.

Die abhängige Sicherheitskultur: Sicherheit durch Kontrolle

Mit zunehmender Reife entwickeln Organisationen stärkere formale Sicherheitsstrukturen. Auf der abhängigen Stufe entsteht Sicherheit überwiegend durch Regeln, Kontrolle und Überwachung. Führungskräfte übernehmen die zentrale Verantwortung für Arbeitsschutz, während Mitarbeitende Sicherheitsverhalten vor allem aufgrund externer Kontrolle zeigen.Diese Entwicklungsstufe ist in vielen Industrieunternehmen und größeren Organisationen anzutreffen. Sicherheitsstandards werden klar definiert, Unterweisungen durchgeführt und Kontrollen etabliert. Gleichzeitig bleibt Sicherheitsverhalten häufig stark situationsabhängig.Mitarbeitende handeln sicher, solange Führungskräfte präsent sind oder Kontrollen stattfinden. Ohne direkte Überwachung sinkt die Regelkonformität häufig deutlich. Sicherheit wird somit nicht als intrinsischer Wert verstanden, sondern primär als äußere Erwartung.Ein typisches Beispiel zeigt sich bei Sicherheitsbegehungen: Kurz vor angekündigten Audits verbessert sich das sichtbare Sicherheitsverhalten häufig deutlich. Nach Abschluss der Kontrollen fallen viele Organisationen jedoch wieder in etablierte Routinen zurück.

Die unabhängige Sicherheitskultur: Eigenverantwortung und Risikobewusstsein

Auf der unabhängigen Entwicklungsstufe verändert sich die Motivation für sicheres Verhalten grundlegend. Mitarbeitende übernehmen zunehmend persönliche Verantwortung für Sicherheit und entwickeln ein höheres individuelles Risikobewusstsein.Sicherheitsverhalten entsteht hier nicht mehr ausschließlich durch Kontrolle, sondern verstärkt durch persönliche Überzeugung. Mitarbeitende melden Risiken eigenständig, sprechen unsichere Situationen an und achten stärker auf ihr eigenes Verhalten.Ein Beispiel hierfür ist ein Mitarbeitender auf einer Baustelle, der eigenständig Arbeiten stoppt, weil Witterungsbedingungen ein sicheres Arbeiten nicht mehr ermöglichen – auch ohne unmittelbare Anweisung einer Führungskraft. Sicherheit wird zunehmend als persönliche Verantwortung verstanden.Psychologisch lässt sich dieser Prozess unter anderem durch die Selbstwirksamkeitstheorie von Albert Bandura erklären. Menschen entwickeln demnach eher sicheres Verhalten, wenn sie überzeugt sind, durch eigenes Handeln Einfluss auf Sicherheit und Risiken nehmen zu können.

Die interdependente Sicherheitskultur: Gemeinsame Verantwortung

Die höchste Reifestufe beschreibt eine Sicherheitskultur gegenseitiger Verantwortung. Sicherheit wird hier nicht mehr ausschließlich individuell verstanden, sondern als kollektiver Wert innerhalb der Organisation.Teams achten aktiv aufeinander, geben gegenseitiges Feedback und sprechen Risiken offen an. Unsicheres Verhalten wird konstruktiv thematisiert, unabhängig von Hierarchien oder Funktionen.Ein Beispiel hierfür zeigt sich in Organisationen, in denen Mitarbeitende Kolleginnen oder Kollegen aktiv auf fehlende Absturzsicherungen hinweisen, ohne dass dies als persönliche Kritik wahrgenommen wird. Sicherheit wird dabei als gemeinsame Verantwortung verstanden.Diese Entwicklungsstufe setzt ein hohes Maß an Vertrauen und psychologischer Sicherheit voraus. Mitarbeitende müssen Risiken und Fehler offen ansprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Warum viele Sicherheitsprogramme scheitern

Trotz umfangreicher Sicherheitsmaßnahmen gelingt vielen Unternehmen keine nachhaltige Veränderung ihrer Sicherheitskultur. Der Grund liegt häufig darin, dass Sicherheitsprogramme primär auf technische oder organisatorische Aspekte fokussieren, während kulturelle Faktoren unberücksichtigt bleiben. Unternehmen reagieren beispielsweise auf Arbeitsunfälle mit: zusätzlichen Regeln, neuen Unterweisungen, verschärften Kontrollen, erweiterten Dokumentationspflichten. Kurzfristig kann dies durchaus Wirkung zeigen. Langfristig verändert sich das Sicherheitsverhalten jedoch häufig kaum, wenn Führung, Kommunikation und organisationale Rahmenbedingungen unverändert bleiben. Besonders problematisch sind dabei organisationale Zielkonflikte. Wenn Produktivität, Termine oder Kosten im Alltag stärker priorisiert werden als Sicherheit, entstehen widersprüchliche kulturelle Signale. Mitarbeitende orientieren sich letztlich weniger an offiziellen Leitbildern als an den tatsächlich gelebten Prioritäten.

Die Rolle von Führung und Kommunikation

Führungskräfte nehmen deshalb eine zentrale Rolle bei der Entwicklung der Sicherheitskultur ein. Nach der sozial-kognitiven Theorie lernen Menschen wesentlich durch Beobachtung sozialer Modelle. Mitarbeitende orientieren sich folglich stark am Verhalten ihrer direkten Vorgesetzten.Wenn Führungskräfte Sicherheitsregeln situativ relativieren oder unter Zeitdruck selbst umgehen, entsteht ein kulturelles Signal, das offizielle Sicherheitskommunikation erheblich schwächt. Umgekehrt fördern sichtbares Vorbildverhalten, offene Kommunikation und glaubwürdige Priorisierung von Sicherheit die Entwicklung reifer Sicherheitskulturen.Besonders relevant ist hierbei die psychologische Sicherheit. Organisationen mit hoher psychologischer Sicherheit weisen häufig eine höhere Lernfähigkeit, offenere Fehlerkommunikation und stärkere Beteiligung der Mitarbeitenden auf.

Sicherheitskultur systematisch entwickeln

Die Entwicklung der Sicherheitskultur erfordert einen langfristigen organisationalen Veränderungsprozess. Erfolgreiche Unternehmen beginnen dabei mit einer ehrlichen Analyse der bestehenden Kultur. Wichtige Fragestellungen sind unter anderem: Welche Prioritäten erleben Mitarbeitende tatsächlich? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Werden Risiken offen angesprochen? Welche Rolle spielt Zeitdruck im Alltag? Wie glaubwürdig erleben Mitarbeitende Führungskräfte? Auf dieser Grundlage lassen sich gezielte Entwicklungsmaßnahmen ableiten. Dazu gehören beispielsweise: Führungskräftetrainings, Sicherheitsdialoge, Kulturworkshops, Sicherheitsbeobachtungen, Beteiligungsformate, Reifegradbewertungen, Entwicklung gemeinsamer Sicherheitsziele. Entscheidend ist dabei, dass Sicherheitskultur nicht kurzfristig „eingeführt“ werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen langfristigen Lern- und Veränderungsprozess innerhalb der gesamten Organisation.

Fazit: Sicherheitskultur als langfristiger Entwicklungsprozess

Die Bradley-Kurve verdeutlicht, dass Sicherheitskultur kein statischer Zustand ist, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess organisationaler Reife. Nachhaltige Sicherheit entsteht nicht allein durch Regeln oder Kontrollen, sondern vor allem durch Führung, Kommunikation, Vertrauen und gemeinsames Verhalten.Unternehmen, die ihre Sicherheitskultur langfristig verbessern möchten, müssen deshalb technische, organisatorische und kulturelle Aspekte gleichermaßen betrachten. Erst wenn Sicherheit als gemeinsamer Wert innerhalb der Organisation verstanden und gelebt wird, kann sich dauerhaft sicheres Verhalten entwickeln.

Wir bei ecco können Sie bei der Entwicklung ihrer Sicherheitskultur unterstützen

Als Unternehmensberatung begleiten wir Unternehmen aus den verschiedensten Branchen bei der Entwicklung einer wirksamen Sicherheitskultur. Unsere Leistungen umfassen unter anderem:

• Bestandsaufnahmen zur Sicherheitskultur,

• Workshops mit Geschäftsleitung und Führungskräften,

• Begleitung von Veränderungsprozessen,

• Trainings zur Sicherheitskultur,

• Unterstützung bei der Einführung der Safety Culture Ladder,

• Audits und Reifegradbewertungen.

Dabei verbinden wir normative Anforderungen mit praxisnaher Organisationsentwicklung. Sollten Sie dazu weitere Fragen wenden Sie sich jederzeit gerne an uns.